在本文中，作者講述了一個B2B網站客戶地推拓展活動的全過程，且梳理并分析在客戶地推拓展活動不成功的原因以及經驗教訓。enjoy~

古語云：“失敗乃成功之母”，在如今快速迭代的互聯網時代，快速試錯并糾正吸取經驗改進下一次的嘗試，往往被認為是一種非常行之有效的小成本試錯方案;對企業和個人而言，正因為不可能永遠的成功，所以往往從失敗中積累的項目經驗對企業產品的打造和個人乃至團隊能力的提升，都具有不容小覷的作用。

為此，本文也是基于對一個不算成功的B2B網站客戶地推活動案例的過程還原，梳理并分析在B2B客戶地推拓展中踩過的“五個坑”、背后的原因及筆者認為有效的B2B客戶地推拓展應該是怎樣的歸納，希望通過對具有一定代表性的個案總結分析，對相關行業B2B客戶地推拓展活動有一定的借鑒作用。

過程：一個B2B網站客戶地推拓展活動的全過程

1. 活動概況

2015年1月至2月，某企業為提升B2B網站客戶注冊量，對線下渠道客戶進行了為期21天的線下“大篷車”客戶地推拓展活動，在廣東省的廣州、東莞、中山、肇慶等11個地市進行巡回路演及核心商圈流動的方式進行地推。

2. 活動流程

整個地推拓展活動經過前期充分準備并明確分工及動作節點部署，圍繞B端客戶網站注冊進行，具體活動流程及注冊流程如下表所示：

表1：地推活動大致流程

圖1：客戶注冊流程

考慮地推進度及路演效果，當業務經理進行地推拓展客戶同時，大篷車路演活動將駐點進行，整個地推活動采取“陣地+游擊”的形式進行。“大篷車”路演的內容如下表所示：

表2： “大篷車”路演流程及內容

3. 活動效果

此次活動覆蓋11個地市32個商圈，超過47676人，發展潛在客戶102個，成功拓展客戶33個(即完成B2B網站注冊的客戶轉化數)。

期間B2B平臺訪問量(UV)8108個，環比上月下降9.9%，其中省內訪客數7540個，日均訪客數243個，環比上月減少19個，降幅7.3%;當月頁面瀏覽量(PV)20.4萬次，日均瀏覽量6578次，環比上月下降20.1%。

對于非B端地推活動的從業者，或許對這個客戶拓展及B2B網站訪問及瀏覽情況沒有太多的概念，故，筆者試圖通過下面簡單的活動效果分析及對此次活動的反思，進一步梳理對B端客戶地推拓展活動應該注意的地方。

結果：客戶地推拓展活動不成功

如果我告訴你關于此次活動的另外幾個分析數字：活動預設最低目標為58個成功注冊客戶(拓展成本為3793元/個)，但此次實際客戶拓展成本卻為6667元/個(不含企業參與人員人工及支撐成本)、客戶數同比增長率為-59.29%、客戶數環比增長率為-76.37%、向前比與前期月均注冊客戶數相比增長率為-45.74%、向后比與后半年月均注冊客戶數相比增長率為-16.13%，或許我們對此次活動運營的效果便有一個比較立體的感知了。

如你所想，從活動效果而言，雖然有受淡旺季的影響，但從效果而言，這確實是一次不能算成功的地推拓展活動，主要表現為：

第一，結果導向上而言，沒有完成既定目標;這次活動是經過充分醞釀和準備的，為何卻沒有得到較好的活動效果，甚至連最低預設目標都沒有完成;

第二，活動投入產出上，這是高成本低效率的;通過對投入及結果分析，單個客戶拓展成本過高;

第三，活動效果變化而言，幾乎是沒有影響的;通過活動前后相關客戶數的變化以及網站UV、PV的分析，均沒有增長效果，雖然不排除因受前期線上促銷活動影響導致出現降幅，但將時間拉長，對比上一年平均情況，及后半年平均情況，活動效果仍然是不樂觀的。

為此，我們在對這次活動進行蓋棺定性的同時，筆者也在思考，這次活動在從策劃到執行，到底踩了哪些顯性抑或隱性的坑?

反思：這次失敗中踩過的5個“坑”

因此次地推拓展活動，從活動效果來看，確實難以算成功的，甚至說可以吸取總結不少經驗教訓都是不為過的;為此，筆者在試圖再次復盤整個階段性的地推活動的時候，發現其實不經意間整個活動運營過程中是踩了不少坑的，而這些坑其實也都是可以避免的。

坑1：活動模式不匹配受眾特性

對于互聯網產品或網站細粉的線下推廣，以往我們接觸較多的都是面向C端消費者的地推，集中路演、擺點、掃街、社群聚會等地推模式都是稀松平常，但“大篷車”這種更多傾向于路演的的活動模式，天然是一種適合于對C端個人客戶進行宣傳或拉粉的;

因為C端個人客戶相對人數較多，通常都會較集中出現在某些消費熱點地區，具有人流規律可循，對C端的地推只要做到截流即可獲得被動流量;

而B端(目標客戶是企業)的地推，想通過此種方式進行拉粉也罷，開展業務合作也罷，其受眾面要遠遠小于C端的受眾面，需要的則是更加龐大的潛在客戶基數，但B2B客戶，尤其是特定行業的2B客戶，其分布是難以達到高度集聚的，即使集聚程度較高，潛在集中拓展的可能性存在，也因其決策鏈較長或者關鍵拓展目標人員的時間、行蹤等無法控制，導致無法按照預期進行高效聯系及對接，B2B客戶地推拓展天然適合通過推介會、訂貨會以及座談會等室內邀請的形式或者類似于保險從業人員前期經常采用的“掃樓”式的推銷形式(但這種已經是一種非常被排斥的，需慎重考慮)開展。

其實，這次最大的問題就是出在沒有很好的研究B2B客戶的特性及將對B端地推拓展實際采用了C端的操作模式，這不能不說是一個巨坑，雖然活動目的明確，但受眾特性卻被有意無意的忽略了。

為便于區分B端和C端客戶地推模式的不同，如下簡要梳理兩種不同的客戶特性和地推策略：

表3： 不同的客戶特性和對應地推策略

通過上述對比，可以發現，B端的地推，如希望達到效果，展會、推介會等比較正式的會議營銷以及上門推薦等個體單兵作戰的“掃樓”形式都是可行的，這兩種形式都可以與B端客戶進行接觸;但“大篷車”形式因為采用非室內的“陣地戰”的打法，這樣對B端客戶是極其不適應的，所以后續為確保活動價值，更多的側重于給存量客戶或者潛在發展客戶當成一種促銷活動支持來進行了，活動執行已經偏離了原有的客戶拓展目的，直接變為面向C端顧客進行促銷活動支持。

坑2：未圈定潛在客戶目錄

通過上述對B端與C端客戶特性及地推形式的區分，不難看出，對C端的地推活動，只要選擇人流量較大的商圈及按照人流動線卡好位置，配合路演促銷活動吸引或攔截人流即可，活動的效果比較容易把控;

而對B端客戶的地推，則沒那么簡單，因為B端客戶人流級數相對較小且流動性差，和C端客戶有非常不一樣的特性;相對于C端哪怕前期沒有準備非常充分，倉促上馬，在活動過程中也是可以比較靈活的進行調整的。為此，為確保對B端客戶的地推效果，前期對潛在客戶的精準告知甚至預約工作就顯得尤為重要，往往活動前的這些準備是否到位就基本已經決定了活動的效果。

這也就要求，對B端客戶的地推需要對潛在客戶提前進行圈定和做好預約工作，形成一個拓展目錄(這個目錄要求是能夠精準到具體的公司、人員、崗位甚至聯系電話的)，并在地推開始前，能夠對這些目錄客戶的具體情況有一個比較準確的掌握，而此時的地推活動形式僅僅只是提供一個將這些B端客戶聚集在一起的一個場地而已，也就是我們經常說的面上的事情都已經在前面就做了，地推只是“走個過場”。

如果一開始活動模式就選擇偏了的話，可能還不會對活動效果產生根本性影響，但如果潛在地推客戶都沒有列目錄，進行精準定位的話，那基本上這個活動已經戰術層面失控了。

坑3：活動前期預熱及邀約不足

如果有清晰的目錄客戶的話，精準預熱也便是順理成章的事情了，其實目錄客戶這個動作，也是當時活動策劃過程中比較糾結的一點，因為確實手頭上也沒有待拓展客戶的信息，前期也沒有進行客戶普查活動，一心想著通過一次活動便可以將這些客戶聚到一起，并注冊成為客戶。

事實證明，漠視“磨刀不誤砍柴工”的常識，往往帶來的后果就是“誤入歧途”，尤其是在對活動也未進行任何預熱(活動策劃階段有討論過通過短信群發的方式進行活動預熱宣傳覆蓋，但因考慮到法務問題、無法精準覆蓋及活動預算有限等的影響，故放棄了所有可能的預熱方式)，未針對活動地市進行足夠的提前物料覆蓋宣傳及充分邀約，往往會直接導致活動的知曉度及活動現場的冷清，這是比活動模式可能更加明顯而感受更加強烈的一個坑;這也直接可能會導致地推活動變成一場“無米之炊”。

坑4：合作方選擇上因預算而“將就”

整個地推活動，采用了業務經理地面拓展和大篷車的駐點或流動推廣的形式，雖然雙方進行了有效的協同配合，但活動合作方，即路演公司的專業程度，對地推活動產生了不可忽視的影響;

因為此次活動為嘗試性的探索，在預算上進行了強行縮減，故在此次活動的合作方選擇上也是存在將就的心態，合作方明顯是擅長純粹路演形式的，即通過其前期case來看他們是只擅長C端的促銷活動路演的，不了解B端地推活動需求，也沒有地推經驗的(雖然同時具備路演和地推能力的廣告公司或咨詢公司行業內比較少)，事實也證明，在整個前期活動策劃對接溝通過程中，對活動目的的把握及理解上需要頻繁溝通，甚至活動方案及執行均出現不同程度的跑偏，難以糾正。但因為這種將就，地推活動到此已經走的越來越偏了。

所以，筆者建議，任何地推活動，不管任何情況，都不建議選擇沒有對應活動經驗及業務能力欠缺的活動合作公司進行;如果是因為預算問題妥協將就，必將因這個妥協而影響整個活動質量。

坑5：活動執行被迫調整

在大篷車上路巡演，地推開始之后，業務經理和整個活動都遇到了巨大的壓力，客戶不在公司、門店，客戶不愿意過來路演區，客戶很少……

鑒于這種情況，不得不臨時做出策略調整，“大篷車”與已是網站注冊B2B客戶進行聯合促銷，直接將“大篷車”地推活動變成了路演促銷活動，以發揮“大篷車”路演活動本該應有的價值，但仍保留了業務人員的同步地推。

至此，“大篷車”地推部分功能已徹底失效。地推活動執行的被迫調整，如今看來已是積重難返之必然。正所謂，一場成功的地推活動，其實在活動開始前便已經定調了。

之所以出現這些問題，主要也是因為地推活動策劃階段的定位不清、預算不匹配、組織協調部門對活動的理解不夠一致以及合作方選擇不夠慎重造成的。相信以上的五個坑或許B端地推工作者或多或少都會碰到，畢竟對B端客戶的地推，相對于C端地推而言，難度系數是比較高的，而且效果難以立竿見影。而一個有效的B端地推活動，應該是在活動定位上需要準確了解活動目標以及目標客戶的特性，針對目標客戶的特性進行針對性的設計地推活動，并提前鎖定潛在目標客戶，進行有效的活動告知及預約，在活動開始前就需確保至少已經與客戶進行過接觸，之后，再輔助一定的適合B端客戶的活動形式，才能夠有效達成活動目標。

總結

互聯網地推活動，按照活動形式，可分為線上活動、線下活動或者線上線下聯動;而活動運營按目的來分，一般又有側重于品牌宣傳導向的、銷量導向的以及運營關鍵指標(如提升活躍度、留存率、客戶注冊率等)的綜合達成;按照推廣活動面向的目標客戶屬性是個人還是企業而言，又可以分為對C端的地推拓展和對B端客戶的推廣……不同的目的、目標客戶及活動形式都需要我們針對性的進行地推活動的設計和開展。

本文涉及的地推活動作為互聯網地推活動中相對于C端地推活動截然不一樣的推廣活動，它是一種以拓展B端客戶注冊和產生合作為目的的線下推廣，為達成“吸粉”目的，我們需要做更多的準備工作：通過對潛在活動對象的特性分析、目錄客戶預熱及有效邀約，并采用合適的活動形式(如行業論壇、產品訂貨會、推介會或通過線上注冊通道的郵件推送、廣告宣傳等)以及選擇匹配的活動合作方等等，這些對整個活動效果的達成是尤為重要的。

總之，無論是針對C端個人用戶拓展的地推活動還是本文涉及到的B端客戶拓展，地推活動運營需要達成的首要目標就是我們日常運營中經常提到的三個目標(“拉新”、“留存”和“活躍”)中的“拉新”;通過上述案例的分析，結合日常經驗，筆者認為雖然每一個地推活動可能會踩到的“坑”不止上面說的那五個，各種各樣的“坑”都有可能會遇到，但每一個有效的地推活動，筆者認為都可以套用ATM-PDCA模型進行檢驗，也就是說通過ATM(目標到模式)的細化匹配，借助PDCA循環的實踐動作分解，確保整個地推活動從目標到模式再到執行層面的步步為營，最終取得良好的地推效果：

ATM(Aim To Model)：從目標到模式，即，一個具有可行性、好的地推活動運營，首先必須要有準確的、具體明確的、可量化的活動目標，而且為了達成這個目標，需要有配套的活動模式(形式);因為只有從目標到模式的高度匹配，才能夠產生一個好的地推活動運營。

PDCA：又稱戴明循環，Plan(計劃)，Do(執行)，Check(檢查)，Action(改進)，在地推活動中如果能夠嚴格按照這4個步驟進行操作，地推活動的過程管理便能夠得到很好的質量管控，確保ATM的標準化實現。